万宝龙:古老传统的守护者
2014-06-10 00:00:00   来源:   评论:0 点击:

将管理方式系统化,避免即兴发挥,让万宝龙的兰伯特能够有效地管理一百多个国家的市场中的几十个分支产品。
将管理方式系统化,避免即兴发挥,让万宝龙的兰伯特能够有效地管理一百多个国家的市场中的几十个分支产品。 将管理方式系统化,避免即兴发挥,让万宝龙兰伯特能够有效地管理一百多个国家的市场中的几十个分支产品。   杰罗姆·兰伯特(Jérome Lambert)无论到哪个国家出差,都在早晨五点半准时起床。他执掌下的万宝龙公司进入了120个国家。而他作为CEO醒来后的第一件事是用一个小时来回复邮件,以应对夜晚地球另外一头的市场中所发生的各种变化。作为新上任不到一年的CEO,他认为前任留下的最大财富是一个独特的品牌。在他看来,自己的公司不仅拥有商业目标,还有一个历史使命:“皮具用品市场有古驰和路易威登;手表则有劳力士和欧米茄。他们的产品领域不依赖于某个单一品牌。但是,我们这个分支则只有我们。”他认为公司有一种特殊的使命让这个围绕书写工具的古老领域继续产生用户价值和相关性。   自从万宝龙在1906年诞生以来,作家、总统甚至教皇都是他们墨水笔的忠实用户。约翰·肯尼迪(John F. Kennedy)常年随身携带一支大班(Meisterstück)149系列的墨水笔。丘吉尔则用万宝龙的笔签署各种文件,同时海明威和曼德拉等也是万宝龙的忠实用户。   “我们区分了书写和‘优质的’书写。”兰伯特指出。但是,当一家公司在自己的细分领域占据了70%的市场份额后,发展的边际效应会越来越小。为了进一步制造增长,万宝龙公司开始在从书写工具之外大力开发腕表和皮具用品的用户需求。“有些品牌会选择用一款产品去面对非常广范围的用户群体。我们的逻辑则是用不同类型的产品去满足用户一天的商务需求。”他如此解释。   但是,兰伯特认为同时经营多种产品的前提是需要和客户进行充分的接触,“否则你无法拓展产品维度。”万宝龙在全球有450家店,未来三年要达到600家。2008年以后南半球的经济发展使得南美、非洲,和东南亚等地产生了很多空白潜力市场。在中国,万宝龙在一线、二线城市经营得不错,但是兰伯特认为三线城市有很多遗漏的区域,四线城市则完全没有开发。“我们会深入中国,挖掘更多更深的未来市场。”他表示。“每个市场的用户都是一部新的密码书,而我们需要去解码。”   1998年他作为积家的CFO第一次来中国。他认为当时的中国很像今天的越南等东南亚国家,市场并不是非常规范。“我和分销商见面时需要一杯接一杯地喝酒,感觉像是喝酒竞赛而不是商务会谈。”他笑言。“但是15年后,中国市场中的一切都变得和其他国家一样非常专业有序。”   而要开拓一个新的市场,他认为最重要的是建立一个核心团队。“身为一位做决定很快的CEO,我的视野、想法和行动只有仰仗一个优秀的团队才能被迅速实现。”同时,对于团队的组成他不相信“单一的配方”。如果在品牌认知度很高的市场,他会选择使用非本地管理人员,让一位深谙公司商业智慧的人带领一个团队进入当地市场。他将此比喻成“在一杯水中放入一个茶包”,让文化、知识,组织特点自上而下扩散出去,然后3到5年后通过本地经理人来替代他。此外,他选人的黄金法则是必须满足以下条件中的至少两个:深知本地市场,熟知产品渠道,和对于品牌价值的深度理解。“万宝龙需要它的经理人具有创业精神,以持续适应并推动公司应对本地市场的变化。”他说道。“所以我们尽量将此管理方式系统化,避免即兴发挥。”他认为这样才能让自己有效地管理一百多个国家的市场中的几十个分支产品。   创新角   我们有几位研究人员专注于书写工具的新技术开发。除此以外,我们有个“创新角”。每两个月,我们的经理就会在此聚会,不设既定议题。技术、市场、传播等各个业务线的人都可以自由地带来各种想法。比如,我们发现了一种新的皮质材料,或是一种新的产品色彩。来参加的人带着自己的想法和材料围着桌子坐下,在两个小时以内分享完所有人的创新。如果我事先定下话题,就会限制创新。如果要经过层层过滤,那么90%的想法最后都会消失。这样做的结果是每过几个月我就会得到各种具有高度商业价值的好点子。   最佳建议   我得到的最佳建议是:永不放弃。即有了一个前进的方向和野心,就不要被困难的局面压倒。一旦放弃,你面对压力、渡过困境的能力将大幅减弱。我今年45岁,两年前给我这个建议的人至少比我年长25岁。现在,这也是我们给当地经理们的建议——要学会不放弃,同时更关键的是不要放弃你的野心。   (原标题:古老传统的守护者)

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